Critérios para a remuneração de familiares na empresa familiar

Nas empresas familiares, trabalho e vínculos afetivos caminham lado a lado. Pais, filhos, irmãos e primos, além de se relacionarem como parentes, assumem funções essenciais no negócio, compartilham riscos e constroem, juntos, uma relação que também é profissional.

Em estágios iniciais, com estruturas mais enxutas, é comum que muitas decisões sejam tomadas de forma intuitiva, inclusive aquelas relacionadas à remuneração dos familiares que atuam na empresa. Critérios formais tendem a dar lugar a acordos implícitos, baseados na subjetividade da lógica familiar, na história compartilhada e na proximidade entre os envolvidos.

Com o passar do tempo, porém, essa lógica tende a ser colocada à prova. A entrada de novos colaboradores, o crescimento do negócio e o aumento da complexidade da gestão evidenciam a necessidade de critérios mais claros e objetivos para deliberações. É nesse contexto que surge uma das questões mais sensíveis nessas organizações: como definir a remuneração dos familiares que trabalham na empresa de forma justa e equilibrada?

A definição de salários com base no parentesco, e não nas responsabilidades assumidas e no desempenho, pode gerar distorções difíceis de sustentar ao longo do tempo. Essas distorções não afetam apenas a saúde financeira do negócio; impactam também o clima organizacional, a credibilidade da liderança e as próprias relações familiares.

Por isso, tratar da remuneração pelo trabalho de familiares não é um tema secundário. Trata-se de uma questão estratégica, que exige maturidade, critérios bem definidos e a compreensão de que justiça não significa tratar todos de forma igual, mas sim remunerar de acordo com os resultados efetivamente entregues à empresa.

Mas, afinal, o que é a remuneração na empresa familiar?

Nas empresas, diferentes fluxos financeiros existem e cumprem finalidades distintas. Ainda assim, é comum que essas diferenças não estejam claramente definidas na prática, fazendo com que salário, benefícios, bônus  e distribuição de lucros sejam tratados como se fossem a mesma coisa.

Quando essas fronteiras se misturam, torna-se difícil identificar o que está sendo pago como contraprestação pelo trabalho e o que representa retorno do capital investido. Muitas vezes, é daí que surgem ruídos que podem evoluir para ressentimentos, seja por parte de quem se dedica intensamente à empresa e não se sente reconhecido, seja por parte de quem não atua na operação.

Por isso, para evitar confusões recorrentes, é importante compreender a função de cada um desses fluxos financeiros:

• Salário/ Pró-labore É o pagamento pelo trabalho realizado no dia a dia da empresa. Está ligado à função exercida, ao nível de responsabilidade, à carga de trabalho e à performance daquele profissional. Deve seguir parâmetros de mercado para cargos equivalentes, independentemente de o colaborador ser ou não da família. Pode incluir parte fixa e/ou variável.

• Distribuição de lucros Corresponde ao retorno do capital investido. Não está relacionada ao trabalho executado, mas à condição de sócio proporcional à participação societária. Os sócios têm direito à distribuição de dividendos, atuem ou não na operação, conforme as regras societárias estabelecidas.

• Benefícios Incluem auxílios e extras oferecidos pela empresa, como plano de saúde, veículo corporativo, moradia ou ajuda de custo. Quando não há critérios claros, esses benefícios podem acabar funcionando como remuneração disfarçada, gerando desequilíbrios e questionamentos.

Quando cada um desses fluxos financeiros cumpre seu papel de maneira clara, a empresa ganha organização, previsibilidade e coerência.

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Remuneração sem critérios: impactos na empresa e na família

Em muitas empresas familiares, a definição do valor da remuneração ocorre sem critérios objetivos. Com frequência, essas decisões são orientadas por aspectos subjetivos, como o valor que a pessoa precisa para se sustentar, ou por sentimentos legítimos, porém pouco sustentáveis no longo prazo.

Em alguns casos, salários mais elevados podem surgir como forma de reconhecimento pela trajetória construída, pela dedicação ao longo dos anos ou, ainda, como uma tentativa de evitar conversas sensíveis no âmbito familiar. Em outros, salários abaixo dos praticados pelo mercado podem ser justificados pelo fato de o familiar ser, além de funcionário, dono do negócio. Há também situações em que o familiar, justamente por ser sócio, sequer recebe salário, apesar de dedicar sua vida à empresa.

É verdade que cada família e cada empresa funcionam à sua maneira, com valores, percepções de justiça e costumes próprios. No entanto, o excesso de subjetividade pode abrir espaço para desalinhamentos entre os envolvidos. A ausência de critérios claros tende a gerar ruídos, mal-entendidos e ressentimentos que se acumulam silenciosamente ao longo do tempo, comprometendo a continuidade do negócio.

Quando o salário deixa de ser um reflexo do papel exercido na empresa e passa a funcionar como extensão do afeto ou mecanismo de compensação emocional, mesmo que bem-intencionado, ele deixa de cumprir sua função. Nesse cenário, é comum que surjam distorções financeiras, organizacionais e também relacionais.

Reconhecimento, pertencimento e gratidão são essenciais, mas precisam encontrar espaços e formatos adequados para se manifestar. A remuneração, por sua vez, deve estar vinculada à função exercida, ao nível de responsabilidade, à maturidade profissional e à performance. Essa separação não enfraquece os vínculos familiares; ao contrário, cria bases mais saudáveis para que eles se sustentem ao longo do tempo.

Justiça não é igualdade

Nas empresas familiares, é comum que justiça e igualdade sejam tratadas como sinônimos. A ideia de que todos os membros da família devem receber salários de montantes semelhantes, apenas por compartilharem o mesmo sobrenome, pode até parecer harmoniosa, mas nem sempre se sustenta na realidade do negócio.

É natural que haja variadas formas e níveis de dedicação, contribuição, responsabilidades e entregas na empresa. Atribuições distintas geram impactos distintos na empresa. O escopo de responsabilidades, o grau de autonomia nas decisões e a complexidade das atividades exercidas precisam ser considerados na definição da remuneração. Ignorar esses fatores em nome do parentesco tende a gerar ressentimentos silenciosos, inclusive entre os próprios familiares.

Para a UNE, uma remuneração justa é aquela que se aproxima do que o mercado pratica para funções equivalentes, sempre ajustada à realidade da empresa, ramo de negócio, ao seu porte e ao estágio de maturidade empresarial. Esse critério confere previsibilidade, transparência e legitimidade às decisões, reduzindo comparações improdutivas e prevenindo conflitos recorrentes.

Como os critérios devem estar ancorados

Estudos amplamente utilizados no campo das empresas familiares e da governança, como o Modelo dos Três Círculos da Harvard Business School, indicam que família, propriedade e gestão são sistemas distintos, ainda que interligados.

A remuneração pelo trabalho se insere no sistema da gestão, pois está relacionada às atividades desempenhadas e ao valor gerado para a empresa. Quando o salário passa a ser definido exclusivamente pelo vínculo familiar ou pela condição de sócio, as fronteiras entre esses sistemas se sobrepõem, dificultando decisões consistentes ao longo do tempo.

Isso não significa desconsiderar o fato de o colaborador ser membro da família. Em muitos casos, o familiar assume uma carga adicional: maior envolvimento emocional, visão ampliada do negócio, disponibilidade além do horário formal e responsabilidade com o legado. Essa entrega pode ser considerada na remuneração, desde que de forma consciente, justificada e alinhada à lógica do trabalho exercido.

Remuneração como pilar da profissionalização da empresa familiar

Tratar a remuneração como um pilar da profissionalização não significa impor rigidez à dinâmica familiar, nem desconsiderar a história construída em conjunto. Significa, sobretudo, reconhecer que o crescimento da empresa exige decisões cada vez mais estruturadas e coerentes com a complexidade do negócio.

Ao estabelecer critérios claros e compreensíveis, a empresa cria referências objetivas para orientar decisões, reduzir ambiguidades e sustentar relações mais saudáveis entre família, gestão e propriedade. Nesse sentido, a remuneração deixa de ser fonte recorrente de tensão e passa a cumprir seu papel: apoiar a organização, dar previsibilidade às escolhas e contribuir para a continuidade da empresa ao longo do tempo.

UNE Sucessão: apoio nos processos de sucessão, governança e  preservação do legado

A UNE Sucessão e Governança é referência no apoio à continuidade de empresas familiares há mais de 25 anos.

Com uma equipe multidisciplinar formada por especialistas em sucessão, governança, direito, psicologia e mediação comportamental, a UNE oferece soluções personalizadas para estruturar processos de sucessão que preservam o patrimônio, evitam conflitos e garantem a longevidade dos negócios.

Atuando na interseção dos sistemas que compõem a empresa familiar, o negócio, o patrimônio e a família, a UNE ajuda sócios e herdeiros a tomar decisões com equilíbrio, segurança e visão de futuro.

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UNE Sucessão e Governança

Ana Rita Bittencourt

Sócia-fundadora da Une Sucessão e Governança

Especialista em Sucessão e Governança de Empresas Familiares

Cinthia Kawata Habe

Sócia e Advogada da Une Sucessão e Governança

Especialista em Planejamentos Sucessórios e Reorganizações Societárias e Patrimoniais

Rogério Faé

Sócio-fundador da Une Sucessão e Governança

Especialista em Sucessão e Governança de Empresas Familiares