Como fazer a sucessão familiar de forma correta e tranquila na gestão da empresa?
Embora herdar uma empresa do pai ou do avô seja um sonho para muitos, que dessa maneira enxergam um caminho fácil para a riqueza, a realidade pode ser outra. Segundo uma pesquisa da consultoria PwC, 75% das empresas familiares no Brasil fecham após serem repassadas para herdeiros, e apenas sete em cada 100 sobrevivem à terceira geração. E isso é uma má notícia: no Brasil, nada menos do que nove em cada dez empresas é de origem familiar, de acordo
com dados do IBGE.
Não faltam exemplos: quem é que não se lembra do Mappin, G. Aronson, Lojas Arapuã e Mesbla? Todas foram empresas gigantes, que começaram pequenas e que, depois, foram sendo geridas por filhos e netos de seus fundadores. E, ao contrário do que muitos podem pensar, empresas como estas não quebraram por fatores externos como concorrência, globalização, inovação, aspectos tributários ou cambiais. De forma geral, elas encontraram dificuldade na sucessão por razões internas.
“Conflitos de geração, divergências entre sócios, falta de sucessores ou entrega do bastão para sucessores não qualificados, brigas de família, desequilíbrio entre reinvestimentos, reservas financeiras e dividendos são os motivos mais comuns por trás disso”, comenta Rogério Faé Rodrigues, especialista em sucessão e governança de empresas familiares e gestão de mudanças organizacionais, e sócio da UNE Consultoria.
É claro que nem toda sucessão acaba com uma falência – é o caso do Pão de Açúcar que, embora tenha passado por crises terríveis e inúmeras brigas entre os familiares, manteve-se nas mãos dos Diniz a maior parte de sua história. Mas existem maneiras de passar o bastão de forma mais tranquila. A própria trajetória do Pão de Açúcar evidencia o fato de que a sucessão familiar é um processo, e não um ato isolado. E há necessidade de gestão, método e técnica para que os muitos riscos envolvidos sejam minimizados.
Em primeiro lugar, é preciso avaliar se a sucessão familiar é, de fato, o melhor e único caminho. Para isso, o patriarca ou o fundador da empresa deve ter uma visão muito clara e sincera sobre o que espera para os seus negócios depois que ele se aposentar. “Muitos resistem à ideia de discutir a sucessão, pois ela remete à morte, finitude, substituição. Não é um tema confortável”, diz Rodrigues.
Além disso, é preciso discutir sobre outros assuntos espinhosos, como preferências entre os possíveis herdeiros, restrições acerca do patrimônio e, muitas vezes, a disputa pela
liderança da empresa.
Seja como for feita a sucessão, qualquer empresa – familiar ou não – deve fazer o processo pautado na competência e meritocracia dos herdeiros. Até porque empresas com longo histórico familiar vendem não apenas produtos, mas a ideia de solidez. Há um legado por trás da marca. E isso também deve ser levado em conta.
“Quando os sucessores não possuem habilidades, competência e até interesse na continuidade dos negócios, fundir, vender e até encerrar a atividade são saídas que podem evitar problemas futuros”, diz Tiago Antunes, mestre em Governança Corporativa e Sustentabilidade Empresarial e gestor de negócios do Sebrae Jundiaí.
O empresário Paulo Brunholi, de Jundiaí, exemplifica bem um caso de sucessão familiar bem-sucedida. O bisavô, vindo da Itália, estabeleceu-se em Itatiba juntamente com a esposa. Plantaram café e, com o dinheiro, compraram um terreno em Jundiaí – onde hoje fica o restaurante Vila Brunholi. Décadas depois, o pai de Paulo manteve a tradição agricultora
da família com o plantio de uva. Em uma época de crise, resolveu produzir e vender vinhos. “Ele abriu uma lojinha bem simples na beira da estrada. A loja foi crescendo, até que ele saiu da escala artesanal e abriu uma adega, e depois o restaurante”, conta.
Hoje, os negócios de Paulo incluem, além da adega e do restaurante, a terceirização de envase de bebidas. A irmã, Sandra, coordena a adega e o restaurante. E ambos se prepararam para as funções que exercem: Paulo formou-se em Hotelaria, Química e Comércio Exterior. Sandra é formada em Administração de Empresas e tem pós-graduação em Marketing. Por isso, eles nunca pensaram em colocar alguém de fora para administrar o negócio.
Passando o bastão
Uma vez que fique decidida a sucessão familiar, entram em jogo outros pontos a serem considerados. Por exemplo: quem irá assumir? Embora pareça o caminho natural, o primogênito nem sempre é o mais indicado. A experiência que vem com a idade conta, porém não é o único fator que deve ser considerado. É importante avaliar de forma ampla os potenciais candidatos, não apenas focando em linhagem direta, mas também em segunda ou terceira geração; e que o sucessor seja alguém com que saiba ouvir os antecessores, de forma a facilitar a troca de conhecimento e transição.
Além disso, considerar que, para quem assume, a vida nem sempre será fácil. São muitos os desafios: ser reconhecido por todos (família, colaboradores etc.), demonstrar alinhamento com o legado deixado pelo seu antecessor, manter viva a história da família na construção do negócio, ter conexão com valores, princípios e propósitos da empresa, se habituar a uma nova atividade. “Tudo isso pode ser reduzido significativamente com bom planejamento sucessório e transição gradual, além de apoio estratégico dos antecessores”, comenta Adriano Corrêa, sócio da BDO, uma empresa que presta consultoria e auditoria para outras empresas.
O planejamento de uma sucessão não é algo para ser feito apenas quando surge alguma situação emergencial. Quanto mais cedo, melhor. A relação dos herdeiros com os negócios começa muito cedo, quando ainda são crianças. “Planejar a sucessão não significa executá-la e sim definir previamente como as coisas vão acontecer ao longo de toda a jornada de cada geração. Isso é saudável e previne contra os riscos que afetam a continuidade dos negócios familiares”, finaliza Rodrigues.
Fonte: Reportagem de Carol Salles, Revista Clube Jundiaiense, Edição 128/2022