Por Ana Rita Bittencourt
Modelo individual x modelo coletivo
A preparação de herdeiros para dar continuidade à empresa familiar remete a uma mudança fundamental de conceito. Trata-se da troca de um modelo individual para um modelo coletivo. Nesta passagem, algumas empresas incentivam os seus herdeiros a buscarem a experiência de abrir novos negócios para exercitarem a integração e qualificação, antes de se tornarem sócios da empresa familiar.
No modelo do fundador, na chamada 1ª geração, geralmente é possível contar com a figura do empreendedor nato, que toma as decisões de forma centralizada. A partir da 2ª geração em diante, é comum que se encontre um grupo de sócios que não se escolheram e que devem negociar para decidir. A habilidade demandada passa a ser a de agir coletivamente.
Confiança
A base deste novo modelo coletivo é a relação de confiança e o respeito mútuo. Mas, como construí-la? Como usar as diferenças a favor dos negócios? Como lidar com os conflitos que certamente surgirão? Segundo Victor Pinedo, em seu livro “Tsunami”, esta base é produto de três componentes: ter uma tarefa clara a ser realizada; estabelecer um sentimento de equipe, no qual todos são co-responsáveis e contribuem com suas habilidades individuais para o resultado coletivo; e proporcionar aprendizado coletivo.
Campo de provas
De acordo com a experiência desenvolvida junto às Famílias Empresárias, é possível verificar que o empreendedorismo é extremamente eficaz para atingir tais objetivos. Ele cumpre a função de uma espécie de “campo de provas”, com riscos calculados pela limitação do capital investido, no qual se podem experimentar estes três ingredientes.
Um exemplo da eficácia deste método é a experiência de uma empresa de grande porte e do setor de serviços, na qual o controle está com a 2ª geração e em fase de preparação da 3ª geração, composta por 14 primos, na faixa etária de 18 a 38 anos.
Este grupo de 14 herdeiros abriu um negócio, em proporções bem menores que os negócios principais do grupo, cuja regra principal foi conservar os mesmos padrões operacionais e administrativos da holding: manter os mesmos níveis de exigência ética e financeira; as reuniões sistemáticas de prestação de contas para a sociedade; o sistema de informações transparente e “amigável”.
As atividades não poderiam estar relacionadas aos negócios do grupo e alguns herdeiros deveriam ocupar os lugares de gestores, outros de conselheiros e outros apenas sócios do capital. Segundo um dos atuais sócios, membro da 2ª geração, os principais obstáculos encontrados foram “os mesmos de qualquer empresa familiar: colocar esta turma junta para tomar decisões, praticar o diálogo societário e aprender a lidar com os conflitos e diferenças”.
A exemplo deste grupo de herdeiros, o estímulo ao empreendedorismo pode funcionar como um verdadeiro “laboratório”. Entre os ganhos: a oportunidade dos elementos do grupo para conhecer suas habilidades e dificuldades; o aumento da segurança, não só nas capacidades individuais, mas do conjunto; o exercício do diálogo societário e empresarial, decisão coletiva e resolução de conflitos; e, principalmente, o amadurecimento da relação de confiança dentro do grupo.